主持人:董事会主席杨元庆此前在第一季财报发布时说联想最困难的时候已经过去，联想中国是联想的大本营，业绩也在走高，但企业生态的竞争从来都是白热化，在这样的敏感形势下，恐怕谁都不敢也不能松懈。
陈绍鹏:这个行业的竞争永远是今天比昨天激烈，今年比去年难做。联想已经有了别人不可能有的业务组合，但如何应对与日俱增的竞争压力和不断变化的产业格局是我的挑战，这是我们共同面临的问题。要解决这一问题，就是要在与时俱进的联想生态环境里面，进一步提升整体竞争力。
从品牌角度看，以前在Think品牌的前缀是IBM Thinkpad，今天是Lenovo，这是我们最大的挑战，虽然我们的业务战略，从技术研发到产品设计甚至加工服务都继承了IBM精华的东西，但品牌也必须要跟上，如何转变客户对这两个品牌的认知，是当前最重要的工作。
主持人:产业格局在变，PC增长变缓，按照柳总的说法，PC业是毛巾拧水的生意。怎样做才能维系高增长?惠普和戴尔在中国的销售策略也很激进，怎么看待对手的压力?
陈绍鹏:PC在全球大概分成两个阵营，一个是非常成熟的市场，一个是新兴的市场。中国正在从新兴市场向成熟市场转移。
中短期来看，中国市场还会有五到十年的好时光。因为有太多待开发的地方，现在PC厂商只是在城市做得很好，比如说一级、二级，甚至包括部分三级市场。但在镇级市场、村级市场的渗透率和拥有率很低。另外，今天有些人买电脑时只买笔记本，这说明未来笔记本会有更多的创新机会。如果把上面这两个拉力结合在一起，我觉得会继续保持比较好的增速。
其次，联想有全球化的品牌和全球化的运营规模，PC工业是讲求规模效应的行业，如果没有全球化的规模，你在整个产业链中，能获得成本上的优势就非常少，非常难竞争。对今天的联想来说，我们是在恰当的时机实现了竞争规模。
主持人:在你看来，IBM产品的品质内涵是什么?联想凭什么“继承”并“发扬”?
陈绍鹏:Thinkpad品牌，最主要是定位在商业客户，这会让使用者和购买者有一种成功和尊贵身份的认同，用户会认为这个产品的品质是最卓越的，它可能价格贵一点儿，但是它的总体拥有成本最低。这是我们必须牢牢把握住的，Think品牌特质就是它永远都在坚固和可靠性上创新。它不会主张太炫的功能，但只要是客户最关心的，它就去坚持而后在坚持的基础上创新。
现在，联想标识放在Thinkpad前面，我们面临的难题一定比IBM要大，因为我们的美誉度与IBM比，在某些客户群是低的。所以当他们看到我们的产品出现一些问题的时候就会放大，就会和以前的一些进行关联，这是我们的外部困难和挑战。
整合工作想象不到的细致
主持人:联想中国区业务和人员的整合是并购的关键，为了保证原IBM人员不流失，你都做了哪些安抚工作?怎样让并购平稳过渡?
陈绍鹏:我们有一个整合小组，重点工作是让双方组织文化和团队能很好融合，这花了很长时间。整合小组的工作细致到大家过来后桌子上摆什么花，椅子怎样放。我也和他们经常开会到半夜，每一件细小的事情都不放过，这让我们两边核心的领导层很放心，已经是想象不到的细致了。
给你讲几个细节，为了欢迎他们，不让他们感觉是大联想并购小团队，不是冷冰冰的大组织吸收小团队，我们特别做了几件“小事”。我们了解到IBM员工的椅子和我们用的不一样，IBM公司的椅子让员工更舒服一些，我就让他们把椅子都换了，这样也就不会有厚此薄彼的感觉。另外，他们来的时候，在他们的办公区每个人的桌上都有一盆鲜花。我自己和每一个他们所在部门的领导，在他们办公区开了一个很热闹的欢迎活动，送每人一个小礼物，是杯子。让他们过来之后喝水用。除了鲜花、水杯，我还给他们每个人配一个工作伙伴，让他们来了后能有人带着去食堂，而且在路上可以介绍工作环境。
在联想，吃饭要刷卡，通常要员工自己去储值、刷卡。为了方便，我们在卡里预存一些钱，等他们过来后直接刷就行了。为了能有更好的用餐环境，我们还把食堂扩建了，尽管原来的食堂完全可以容得下。
这些都是比较细致的工作，两边人力资源政策有不太一致的地方，我们就一条一条地甄别，找出妥善的解决办法。
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